Бірақ мұнда мотивация туралы шындық - адамдарды ынталандыру мүмкін емес ! Бұл миф. Артқы бөлме қабырғасында үлкен бампер жапсырма және плакат жасайды, бірақ шындық - бұл мотивация сырттан емес, ішінен.
Рас, сыртқы әсерлер мені сіздің қызметкеріңіз ретінде жасай алады және жасай алады, бірақ dictionary.com мотивацияны «себептері немесе себептері белгілі бір әрекет жасау немесе әрекет ету үшін» деп анықтайды.
Менің сүйікті кітаптардың бірі - Фердинанд Фурланс. Неліктен жұмысшылар өздері ойлаған нәрселерді жасамайды - нағыз керемет атақ. Бұл біз өзімізден бөлшек менеджерлер ретінде сұрақ туындайды және иелері емес пе? Қызметкерге не істеу керектігін айтамыз, тіпті не істеу керектігін көрсетеміз және біз мұны орындамаған кезде есеп береміз. Бірақ шындық - бәрібір болса да, бәрібір жетіспейді. Міндетті түрде болуы керек немесе адамдар маған қызметкерді ынталандыруды сұрамайды.
Мотивация ішке кіреді. Қызметкер өзін ынталандыруға тиіс. Бірақ мұның себебі - бұл ойларды ынталандырып, қызметкерлерді өздерін ынталандыруға шақыратын ортаны қалыптастыруға тура келеді. Міне, біз білеміз - ақшаны да ол қолданылғандай ынталандырмайды.
Іс жүзінде бұл ешқашан болған емес. Адамдар неге жұмыс орындарын тастағанына немесе компанияларды ауыстыруға арналған кез-келген сауалнаманы оқып, ақшалар ешқашан сол тізімнің жоғарғы жағында болмайды. Әдетте ақша пайда болғанға дейін бірнеше басқа «ынталандырушы» факторлар бар. Шын мәнінде, мен өзімнің өмірімді жақсы көретіндіктен, бұл өзгерісті көргім келмейтіндіктен, жарнаманы бұрып жіберетін адамдардың қатарына таңданамын.
Егер сіз қызметкерлерді мотивациялау мүмкін болмаса, не істей аласыз? Біріншіден, қызметкерлердің мінез-құлқын сыйлайтын мәдениетті қалыптастырыңыз. Ал сыйақы бойынша біз қайтадан ақша туралы айтпаймыз. Адамдар дұрыс нәрсе істеп жатқандарын ұстаңыз. Сіз істеген кезде оларды мінез-құлқың үшін оларды «ынталандыратын» етіп сыйла. Басқаша айтқанда, егер қосымша уақытыңыз болса, мен үшін бұл маңызды, сондықтан бұл сыйақы болуы керек. Біреу үшін бұл аптадағы кестені жасай алады.
Мәселе мынада, әрбір марапат жеке адамға бейімделуі керек. Өйткені сіз ынталандыруды қосасыз, сіз іздеген нәтиже - өзіңізді ынталандыратын қызметкер екенін білесіз. Екіншіден, жұмыс орнында теріс ынталандыруды алып тастаңыз. Мен дүкенге кіріп, «түзетуге» қанша рет шақырылғаныма таңғаламын және оны қызметкерлермен сөйлесіп отырамын. Бұл менің 30-жылдық сату мен маркетингтік тәжірибем емес, ол менің майдан желісіндегі адамдарға сүйенеді. Мен алдымен дұрыс адамдар екендігін анықтаймын (кейде біз жаман жалдаушы жасаймыз) және егер олар болса, онда мен оларды тыңдаймын. Мен жұмыс орындарындағы қандай да бір нәрселерді (ынталандыруды) олардың өздерін қалай ұстауына әкеліп соқтыратынын түсінуге тырысамын. Сонда біз оны түзетуге тырысамыз.
Бір ынталандыру туралы ескерту. Ешқашан қызметкермен оның қатынасы туралы сөйлеспеңіз; әрқашан оның мінез-құлқы туралы айт.
Сабақтастық субъективті. Менеджерлер маған «бұл жігіттің жаман қатынасы бар» дейді. Алдымен, оның мінез-құлқына алаңдамаймын, екіншіден, мәдениет циклі бұл мінез-құлық жұмыс орнындағы ынталандырудың нәтижесі деп айтады. Басқаша айтқанда, мінез-құлық мәдениет құндылықтары мен сенімдерінен басталатын тізбекті реакцияның нәтижесі (иесі белгілейді).