Сіз өсіп келе жатқан кезде ұйымдық өзгерістердің қажеттілігін анықтаңыз және бағалаңыз.
Егер ұйым ішкі жүйелерді дамытуда толықтай табысты болмаса, ол өсімнің осы сатысында қажет болады, ол «өсіп келе жатқан қайғы-қасіретке» ұшырайды.
Кішкентай бизнестегі өсіп келе жатқан аурулар - ұйымға өтуді қажет ететін симптомдар.
Соңғы жиырма жылда жиналған мәліметтерге негізделген ұйымдық өсіп келе жатқан ауруларды ең көп қарастырып көрейік және іскерлік тәжірибенің әртүрлі өлшемдері мен түрлерін жоғалту дәрежесін талқылап көрейік.
Ұйымдастырушылық өсудің ең ауыр ондығы
Ұйымдар көп жұмыскерлерді жалдаса, олар көп жұмыс істейді, себебі олар көбінесе ұйымшыл даму үдерісінде бірдеңе дұрыс еместігін білдіретін әр түрлі өсіп келе жатқан ауруларды сезінеді.
Бұл кәсіпкерлер өз компанияларында жұмыс істеуге дайын болуы керек ұйымдасқан ең көп таралған ондық:
1. Адамдар «бір күнде сағат жетіспейді» деп санайды.
2. Адамдар тым көп уақыт жұмсайды «өрт шығарады».
3. Адамдар басқа адамдар не істеп жатқаны туралы білмейді.
4. Фирма қай жерде орналасқандығы туралы адамдар түсінбейді.
5. Жақсы басқарушылар өте аз.
6. Адамдар «Мен оны дұрыс орындағым келсе, өзімді өзім істеуім керек» деп санайды.
7. Көптеген адамдар кездесулер уақыттың ысырабы деп ойлайды.
8. Жоспарлар жасалса, өте аз қадағалауға болады, сондықтан ештеңе істемейді.
9. Кейбір адамдар фирмадағы орынға сенімсіздік сезінеді.
10. Фирма сатылымда өсіп келеді, бірақ пайдасыз емес.
Осы өсіп келе жатқан аурулардың әрқайсысы төменде сипатталған.
1. Адамдар «Күнде уақыт жетіспейді» деп ойлайды.
Ең көп таралған ұйымдасқан аурулардың бірі - бұл жеткілікті уақыт болмайтын шағым. Қызметкерлер күніне жиырма төрт сағат, аптасына жеті күн жұмыс істейтіндіктерін сезінеді, және бәрі де бәрін жасау үшін жеткілікті уақыт болмайды.
Олар «шамадан тыс» және шамадан тыс кернеу туралы шағымдана бастайды. Адамдар да, ведомстволар да әрдайым жетістікке жетуге тырысады деп ойлайды. Олар жасаған жұмыстардың көп болғаны соншалықты, бұл аяқталмаған циклге әкеледі. Адамдар жүгіру жолы бар секілді сезінеді.
Бұл сезімдердің әсері алыс болуы мүмкін. Біріншіден, қызметкерлердің артық жұмыс істемейтіндігіне деген сенімі моральдық мәселелерге әкелуі мүмкін. Шағымдар өседі. Екіншіден, қызметкерлер шамадан тыс стресстен туындаған физикалық ауруларды бастан кешуі мүмкін. Бұл психологиялық және физикалық проблемалар өндірістің жоғарылауына әкеліп соқтырады. Ақырында, қызметкерлер осы жағдайлардың негізінде әрекет ете алмайтындығы туралы шешім қабылдауы және ұйымнан кетуі мүмкін. Бұл жаңа кадрларды іріктеу, іріктеу және оқытуға байланысты айналымның айтарлықтай шығындарына және ауыстыру шығындарына әкеледі.
Көптеген қызметкерлер күні ішінде жеткілікті уақыт болмағаны туралы сезімде болған кезде, әдетте, бұл компанияның бастамашыл кәсіпкерінен гөрі бұл сезімнен көп ештеңе зардап шегеді. Фирманың жетістікке жетуіне жауапты кәсіпкер күніне он алты сағат, аптасына жеті күн жұмыс істей алады, ол компанияның тиімді жұмысын қамтамасыз етіп, оны өсіруге көмектеседі.
Ұйым өсіп келе жатқанда, кәсіпкер өз жұмысын толық бақылауды жүзеге асыра алмайтынын байқайды. Бұл іске асыру жеке стрессті тудыруы мүмкін.
2. Адамдар «өртті сөндіруге» көбірек уақыт жұмсайды.
Екінші жалпы өсіп келе жатқан ауырсыну қысқа мерзімді дағдарыстарды шешумен айналысатын көп уақытты көрсетеді - «өрт шығару». Бұл мәселе әдетте ұзақ мерзімді жоспарлаудың жетіспеушілігінен және әдетте стратегиялық жоспардың жоқтығынан туындайды. Жеке қызметкерлер мен тұтастай алғанда ұйым күн сайын өмір сүреді, ештеңе күтпейді. Нәтиже ұйымдық өнімділік, тиімділік және тиімділік жоғалуы мүмкін.
«Өрт сөндіру» проблемасының мысалдары оңай. Бір компанияда жоспарлаудың жетіспеушілігі қажет емес тапсырыстарды тудырды, нәтижесінде қызметкерлерге шамадан тыс қысым және жұмыс орнында өнімділікке қарай түсу . Драйверлер демалыстар мен кештерге тапсырыстарды орындау үшін жалдауға тура келді, олардың кейбіреуі кешіктірілген. Басқа компанияларда жоспарлаудың жетіспеушілігі басқа қысқа мерзімді дағдарысты тудыруы мүмкін. Мысалы, жоспарлаудың болмауы сатушылар тапшылығына әкелуі мүмкін. Осы жетіспеушіліктердің салдарынан компания жаңа адамдарға жалдауға мәжбүр болады және оларды бірден дерлік жұмысқа орналастырады, кейде тиісті дайындықсыз. Бұл, өз кезегінде, қысқа мерзімді өнімділік проблемаларына өз үлесін қосуы мүмкін, өйткені жаңа адамдар жақсы сатушылар болу үшін қажетті дағдыға ие емес.
Өрт сөндірушілері 50 миллион долларға жуық өндірістік компанияда кең таралған болатын, олар басшылар «өрт сөндірушілер» деп атала бастады, ал жоғары басшылық дағдарысты шешу дағдыларына ортақ басшылықты сыйлады.
«Өрт алдын алу» саласында тиімді болған менеджерлерді елемеуге болмайтыны анықталған кезде олардың кейбіреулері жоғарғы басшылықтың назарын аудару үшін «арсенаторлар» болды.
3. Адамдар басқа адамдар не істейтінін білмейді.
Ұйымдастырушылық өсіп келе жатқан аурулардың тағы бір белгісі - көптеген адамдар өздерінің жұмыс орындарының нақты сипатын білмейді және бұл жұмыстардың басқалармен қалай байланысты екенін білмейді.
Бұл адамдар мен ведомстволар өздері қалайтын нәрселерді жасайтын жағдайды жасайды және қалған тапсырмалар «біздің жауапкершілігіміз» деп айтады. Адамдар мен ведомстволар арасында жауапкершілікті көтеретін тұрақты дау тудыруы мүмкін. Ұйым оқшауланған, кейде азайған фракциялардың тобына айналуы мүмкін.
Бұл проблемалар, әдетте, ұйымның диаграммасының болмауынан және нақты рөлі мен жауапкершілік анықтамаларынан, сондай-ақ тиімді команда құрудан туындайды. Адамдар арасындағы қарым-қатынастар мен ведомстволар арасында, сондай-ақ жеке жауапкершілікте түсініксіз болуы мүмкін.
Бөлімдердің бір-бірінен оқшаулануы күш-жігердің қайталануына немесе «біреудің жауапкершілігі» болғандықтан аяқталмаған міндеттерге әкелуі мүмкін. Департаменттер арасында тұрақты келіспеушіліктер аумақта да, ұйымдық ресурстарда да болуы мүмкін.
4. Адамдар фирманың қай жерде орналасқандығы туралы түсініксіз.
Тағы бір типтік өсіп келе жатқан ауырсыну - бұл фирманың қайда орналасқандығын түсіну кеңінен таралған.
Қызметкерлер «компанияның жеке басы жоқ» деп шағымдана алады және компания басшылығының болашақ бағыты туралы жеткілікті ақпарат бермегені үшін жоғары басшылықты айыптайды немесе, нашар, тіпті, жоғарғы басшылық бұл бағыттың қандай болатынын білмейді.
Негізінен байланыс үзілді. Бұл Ван Лабораторияларындағы маңызды мәселелердің бірі, компанияның негізін қалаушы Ан Вангтың ұлы Фредерик Вангтың орнынан түсуіне себеп болды. Вангтағы жоғарғы басшылық нарық мүмкіндіктерін барынша арттыру үшін өз стратегиясын әзірлеуге және / немесе хабарлауға қабілетсіз. Нәтижесінде сатушылар Wang қандай нарыққа ұмтылғысы келетінін білмей қалды.
Байланыстың жеткіліксіз болғаны тез өзгерістерге ұштасқанда, көбінесе өсіп келе жатқан фирмалардағы жағдайға байланысты қызметкерлер өздерін алаңдата бастайды. Осы алаңдаушылығын болдырмау үшін олар өздерінің желілерін қажетті ақпарат алу үшін жасай алады немесе басшылық бұл ақпаратты шынымен жеткізген жоқ, тіпті егер олар компанияның бағытын білетініне сене алады. Егер алаңдаушылық жоғалса, онда ол жұмыс істемей қалуы мүмкін.
Мұндай айналымы фирма үшін қымбат болуы мүмкін.
5. Көптеген жақсы менеджерлер бар.
Фирма «менеджер» деген атауды иеленетін адамдардың көп санына ие болса да, көптеген жақсы басшылар болмауы мүмкін. Менеджерлер жауапкершілікке ие екендіктеріне шағымдана алады, бірақ билік жоқ. Қызметкерлер басшылардың жіберген бағыты мен кері байланысының жоқтығы туралы шағымдана алады. Ұйым кейбір құрамдас бөліктерге қарағанда әлдеқайда жоғары немесе өнімділігі төмен екендігін ескеруі мүмкін.
Сондай-ақ, олар өздерінің әкімшілік жауапкершіліктерін аяқтауға уақыт жоқ екеніне үнемі шағымданатын менеджерлер тарапынан қиындық тудыруы мүмкін, себебі олар бизнесті кеңейте алмайды. Осы оқиғалардың кез-келгені немесе барлығы орын алған кезде ұйымның басқару функциясы дұрыс емес.
Мәселе, компания осы рөлде табысты болатынын ескере отырып, менеджердің рөліне табысты «істеушілер» (сатушылар, кеңсе қызметкерлері және т.б.) ықпал еткен болуы мүмкін. Алайда, бұл екі рөл әртүрлі дағдыларды талап етеді. Осылайша, тиісті жаттығуларсыз, көптеген «орындаушылар» менеджердің рөлінде сәтсіздікке ұшырайды . Олардың «жұмыс істеуді» жалғастыруға бейімділігі делегацияның нашар дағдыларында және басқалардың әрекеттерін нашар үйлестіруде көрінеді. Бағынысты адамдар өздері не істеу керек екенін білмейтіндіктеріне шағымдануы мүмкін.
Осындай проблемалар компания басқарушы таланттың пулын дамыту үшін жеткілікті ресурстарды бөлмейтінін көрсетеді.
Ол формалды менеджментті дамыту бағдарламаларына емес, жұмыс орнында оқытуға көп негізделуі мүмкін. Мысалы, Эштон-Тэйтте қарқынды өсу күндері менеджерлер қоян ретінде тез арада көбейтті. Бір менеджер былай деп жазды: «Мен жалданып, содан кейін менің бөліміме сүйеніп жүрдім. Эскорт: «Міне, сіздің бөліміңіз.
Apple Computer-дағы қарқынды өсім Стив Джобсты фирманың басқаруына көмектесу үшін «кәсіби менеджерлерді», соның ішінде Джон Скаллиді, әкелді.
Басшылықтың мəселелері менеджердің беделін шектейтін нақты немесе қабылданған ұйымдық шектеулерден туындауы мүмкін. Басқарудың жоғарғы басшылығының шешім қабылдау жауапкершілігіне ие екендігі сезіну кәсіби менеджментке көшуді жүзеге асыратын фирмаларда жиі кездеседі. Бұл құрылтайшы кәсіпкер барлық фирманың шешімдерін жасаған күндерінен қалған қалдық.
6. Адамдар «Егер мен оны дұрыс орындағым келсе, мұны өзім істеуім керек» деп сезінеді.
Адамдар ұйымдағы істерді қиындату қиындықтарынан бас тартқан сайын, «егер дұрыс нәрсе жасауға тырысатын болсам, өзімді өзім істеуім керек» деп сезінеді. Мұндай симптом, үйлестірудің жетіспеуі сияқты, нақты рөлдер, жауапкершіліктер және рөлдер арасындағы байланыс болмаған.
Бұрын талқылағандай, рөлдер мен жауапкершіліктер анық анықталмаған кезде, адамдар немесе бөлімдер өз міндеттерін атқаруға бейім, себебі олар кімнің жауапкершілігінен екенін білмейді. Олар сондай-ақ өздерінің міндеттерін өздеріне қарсыласудан аулақ болу үшін жасай алады, өйткені жауапкершілікті тапсыруға тырысатын адам немесе бөлім оны қабылдамауы мүмкін.
Осы философия бойынша жұмыс істейтін бөлімдер бір-бірінен оқшауланып, командалық жұмыс аз болады. Компанияның әрбір бөлігі «өз ісін жасайды», тұтастықты ескермей. Ұйым басшылығы мен ұйымның төменгі деңгейлері арасындағы байланыстар мен ведомстволар арасындағы байланыс минимум болуы мүмкін, себебі ұйымда ақпараттың бағытталуы мүмкін қандай да бір ресми жүйе жоқ.
7. Көптеген адамдар кездесулер уақыттың қалдықтары деп ойлайды.
Жақсы үйлестіруді қажет ететінін мойындай отырып, өсіп келе жатқан ұйым жиналыстарды өткізуді бастауы мүмкін. Өкінішке орай, көптеген фирмаларда бұл кездесулер адамдар арасындағы пікірталастан басқа ештеңе емес. Олар жоспарланған күн тәртібіне ие емес, және көбінесе тағайындалған көшбасшы жоқ. Соның салдарынан, кездесулер еркіндікке айналады, шешімдерге сирек және нәтижеге жетуге бейім.
Адамдар өздерін алаңдататын сезінеді және «біздің кездесулер уақыттың ысырабы» деп тұжырымдайды.
Мысалы, Джон Скалли Apple Computer-қа қосылғаннан кейін көп ұзамай Калифорниядағы Pajaro Dunes-дегі басқару кездесуіне қатысып, онда Apple-дің көптеген шегіністер болған. Скалли стратегиялық мәселелерге назар аударуға тырысқанымен, ол талқылауды бақылауда сәл аз болды. Осы топтың дәстүрлі жұмыс тәртібі мүшелердің өздерінің нақты негізіне немесе нақты күн тәртібінің өзектілігіне қарамастан, өз ойларында болған нәрселер туралы айтуға болатын.
Нәтижесінде осындай кездесулердің мақсаттарын нәтижелі жүзеге асыру қиынға соқты.
Жиналыстар туралы басқа да шағымдар қабылданатын шешімдердің орындалмауына байланысты. Кейбір компаниялар жыл сайынғы немесе ай сайынғы жоспарлау жиналыстарын жоспарлап отырады , олардың барысында жеке қызметкерлер, бөлімшелер және тұтастай алғанда компания мақсаттары белгіленеді. Бұл сеанстар - бұл адамдар алдына қойылған мақсаттарға назар аудармаса немесе олардың осы мақсаттарға жетуіне бақылау жасамаса, уақытты үнемдеу.
Кездесу уақытын тиімсіз пайдаланудың тағы бір мысалы өнімді бағалау процесінде пайда болуы мүмкін. Көптеген ұйымдарда кәсіби басқаруға көшуді бастайды, қызмет нәтижелерін бағалау тек супервайзерлер мен бағыныштылар арасындағы пікірталастар болып табылады. Нысаналы орындау мақсаттары белгіленбеуі мүмкін немесе орнатылса, қызметкер немесе менеджер бақыламауы мүмкін. Бұл фирмалардағы менеджерлер теріс кері байланыспен қамтамасыз етпейді.
Мұндай кері байланыссыз қызметкерлер жұмысын жақсарту үшін не істеу керек екенін біле алмайды. Кішкентай шынайы ақпарат алмасқандықтан, бағалауды өткізу бойынша кездесулер басшылардың да, бағынатын адамдардың да уақытын жоғалту болып табылады.
8. Жоспарлар жасалса, өте кішкентай болса, солай ете бермейді, сондықтан нәрселер жайында жасалмайды.
Қатерлі ісікпен айналысатын кәсіпкерліктің тағы бір белгісі жоспарлар жасағаннан кейінгі жалғастырудың болмауы.
Жоспарлау қажеттілігі өткенге қарағанда үлкен екенін мойындай отырып, кәсіпкер жоспарлау үдерісін енгізе алады. Адамдар іскерлік жоспарларды дайындау туралы өтініш жасайды, бірақ жоспарланған нәрселер жайында жасалмайды. Бір таңғажайып жағдайда, дайындықтан кейін келесі жылдың жоспарлау үдерісіне дейінгі жыл бойы сөреге қойылған жоспардан басқа ешқандай бақылау болмады. Жоспар туралы сұраққа бір аға менеджер: «О, бұл. Бұл менің үстелімде, мен оған ешқашан қараймын.
Кейбір жағдайларда ешқандай қадағалау болмайды, себебі компания өзінің мақсаттарына бақылау жасау үшін жеткілікті жүйелерді әзірлеген жоқ. Мысалы, көптеген фирмалар қаржылық мақсаттарға бақылау жасауды қалайды, бірақ олар үшін қажетті ақпарат беретін бухгалтерлік жүйе әзірленбеген.
Басқа жағдайларда, қадағалау персоналдың мақсаттарды белгілеу, бақылау және бағалау кезінде тиісті оқытудан өтпегендіктен орын алмайды. Олар қол жеткізе алмайтын немесе өлшеуге болмайтын мақсаттар қойды немесе мақсатқа қол жеткізу туралы пайдалы пікірлерді қалай бағалай білуге және білуге болады. Бұл проблемалар өнімділікті бағалау үдерісінде жиі пайда болады.
9. Кейбір адамдар фирмадағы орны туралы сенімсіздік сезінеді.
Басқа ұйымдық өсіп келе жатқан аурулардың салдарынан қызметкерлер фирманың өз орындарына қауіп төндіре бастайды.
Әдетте, кәсіпкер ұйымның алдында тұрған қиындықтар туралы алаңдатты, сондықтан ол сыртынан «ауыр салмақты» менеджерді жалдады. Бұл әрекетті бір немесе бірнеше ағымдағы менеджерлердің тоқтатылуы мүмкін. Қызметкерлер осы және басқа өзгерістердің себептерін түсінбегендіктен ішінара алаңдаушылық танытады. Қуығу тым жоғары болған кезде, бұл моральдық мәселелерге немесе шамадан тыс айналымға әкелуі мүмкін.
Қызметкерлер өздерінің құндылықтарын фирмаға бағалауға қабілетсіз болғандықтан да қауіпті болуы мүмкін. Бұл рөлдер мен жауапкершіліктер анық анықталмаған кезде және тоқтатулар да орын алады. Қызметкерлер өздерін қорғауға тырысқанда, өздерінің іс-әрекеттерін жасырып, «толқындар жасамайды» деп ойлайды. Бұның нәтижесі оқшаулануға және командалық жұмыстың төмендеуіне әкеледі.
Барлық бөлімшелер өздерін қорғауды болдырмау үшін оқшауланған болу қажеттілігінен зардап шегуі мүмкін. Бұл қызметкерлер арасында шизофренияның белгілі бір мөлшеріне әкелуі мүмкін. Олар: «Мен менің бөлімшіме немесе ұйымға адал болып жүрмін бе?» - деп сұрайды.
10. Кәсіпорын сатылымда өсіп келе жатады, бірақ пайдаға емес.
Егер басқа өсіп келе жатқан аурулардың бар болуына жол берілсе, бір соңғы симптом пайда болуы мүмкін. Кейбір жағдайларда сату көлемі өсуде, ал пайда табысы тұрақты болып қалады, сол себепті компания жұмыс жүктемесін арттыра түседі. Ең нашар жағдайда, сату көлемі артып, жалпы пайда азаяды. Кейінгі тараулардан көріп отырғандай, компаниялар неге түсінбей, ақша жоғалтуы мүмкін. Сауда жоғалған болса да, бизнес шығыны өте маңызды болуы мүмкін. Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express және Osborne Computer сияқты проблемаларды бастан кешкен кәсіпкерлік компанияларының көптеген мысалдары бар.
Көптеген компанияларда пайданың азаюы сатылымға нұқсан келтіретін негізгі философияның нәтижесі болуы мүмкін. Мұндай компаниялардағы адамдар: «Егер сату жақсы болса, онда пайда да жақсы болады» немесе «Пайда өздігінен қамқорлық жасайды». Бұл компаниялардағы пайда - бұл нақты мақсат емес, тек қана шығындардан кейін қалған нәрсе.
Сатылымға бағдарланған компанияларда адамдар көбінесе сату немесе ұйымды насихаттау үшін қажет нәрселерді жұмсауға үйренеді. Ұйымдар пайда табу мақсаттарына емес, сату мақсатына жету үшін қызметкерлерді сыйлайтын жүйелерге байланысты зардап шегуі мүмкін.
Ұйымдастырушылық өсу қарқынын өлшеу
Кейбіреулер өсім проблемаларын шешу өсуден аулақ болу керек деп санайды.
Өкінішке орай, ұйым құрылғаннан кейін көп ұзамай өседі немесе ол өледі. Алайда, менеджерлер өсу жылдамдығын басқара алады, бірақ нақты мөлшерде немесе даму сатысында қалуға тырысқан жөн.
Бұл өсімді қалай басқаруға болатынын және оның талап етілетін ауысуын білуіміз керек. Кез келген мөлшердегі немесе түрдегі жылдам дамып келе жатқан компаниялардың басшылары ұйымдық өсіп келе жатқан ауырсынуды тануға және олардың ұйымдары табысты жұмыс істеуін жалғастыру үшін оларды жеңілдету бойынша шаралар қабылдауға үйренуге тиіс.